Отчет о прибылях и убытках за четвертый квартал 2022 г. Yum China Holdings, Inc. (YUMC)

Last updated Feb 8, 2023 34

Yum China Holdings, Inc.: Телефонная конференция о доходах за четвертый квартал 2022 г. 7 февраля 2023 г., 19:00 по восточноевропейскому времени.

Участники компании

Мишель Шен – директор по связям с инвесторами

Джоуи Уот – главный исполнительный директор

Энди Йенг – финансовый директор

Участники конференц-звонка

Брайан Биттнер – Оппенгеймер и компания

Чен Ло – Банк Америки

Вэй Сяопо – Сити

Мишель Ченг – Goldman Sachs

Энн Линг — Джеффрис

Лилиан Лу – Морган Стэнли

Лин Сидзе – CICC

Итан Ван – CLSA

Оператор

Спасибо всем за внимание и добро пожаловать на телеконференцию Yum China о доходах за четвертый квартал и 2022 финансовый год. Все участники находятся в режиме только для прослушивания. После презентации состоится сессия вопросов и ответов.

Теперь я хотел бы передать конференцию вашему первому спикеру, г-же Мишель Шен, директору по связям с инвесторами. Пожалуйста продолжай.

Подписывайтесь на наш Telegram-канал: https://t.me/chinastocksnet
Подписывайтесь на наш YouTube-канал: https://www.youtube.com/ChinaStocks

Мишель Шен

Спасибо, Зари. Всем привет. Благодарим вас за участие в телефонной конференции Yum China по отчетам о доходах за четвертый квартал 2022 года. Сегодня на совещании наш генеральный директор, г-жа Джоуи Уот; и наш финансовый директор, г-н Энди Юнг.

Прежде чем мы начнем, я хотел бы напомнить вам, что наш отчет о прибылях и убытках и материалы для инвесторов содержат прогнозные заявления, которые зависят от будущих событий и неопределенностей. Наши фактические результаты могут существенно отличаться от этих заявлений — от этих прогнозных заявлений. Все прогнозные заявления следует рассматривать в сочетании с предостерегающим заявлением в нашем отчете о прибылях и убытках и факторами риска, включенными в наши документы в SEC.

Этот разговор также включает некоторые финансовые показатели, не относящиеся к GAAP. Вам следует тщательно рассмотреть сопоставимые показатели GAAP. Сверка показателей non-GAAP и GAAP включена в наш отчет о прибылях и убытках.

Сегодняшний звонок включает в себя три раздела. Джоуи расскажет о нашем путешествии за последние три года и обсудит результаты четвертого квартала. Затем Энди более подробно расскажет о финансовых показателях и перспективах. Наконец, мы открываем телеконференцию для вопросов. Вы можете найти веб-трансляцию этого звонка и презентацию в формате PowerPoint, которая содержит операционные и финансовые основные моменты, на нашем веб-сайте IR.

Наконец, мы планируем провести День инвестора 2023 года в Шанхае до сентября. Мы с нетерпением ждем возможности поделиться с вами более подробной информацией об этом событии в свое время.

Теперь я хотел бы передать слово г-же Джоуи Ват, генеральному директору Yum China. Джоуи?

Джои Что

Спасибо, Мишель. Я хочу пожелать всем, кто присоединится к нам сегодня, счастливого и здорового китайского Нового года. Прежде чем перейти к четвертому кварталу и полному году, я хотел бы рассказать о нашем путешествии за последние три года с COVID, некоторых из наших ключевых выводов и о том, как мы выросли.

Во-первых, я невероятно благодарен всей команде Yum China за их гибкость, креативность и упорство в это трудное время. Вместе мы стали более устойчивым и гибким бизнесом, лучше подготовленным для долгосрочного роста.

За последние три года мы быстро изменились, когда покупка трафика последовала за давлением. Доля доставки удвоилась: с 20 % в структуре продаж в 2019 году до 39 % в 2022 году. Наша гибридная модель доставки и выделенные райдеры позволяют нам удовлетворять растущий спрос. В сочетании с едой на вынос продажи на вынос достигли почти двух третей в четвертом квартале 2022 года.

Цифровые заказы также выросли с 55% продаж в 2019 году до 89%. Это более 20 миллиардов долларов цифровых продаж за три года. Мы сохранили наш быстрый рост. Наш портфель магазинов увеличился почти на 40%, в общей сложности 3800 новых магазинов. Магазины KFC и Pizza Hut окупились за два-три года соответственно.

Рентабельность новых магазинов в первый год также улучшилась. Высокая производительность нового магазина была обусловлена нашей гибкой моделью магазина. Мы оптимизировали размер магазина и обеспечили более выгодные условия аренды. Среди новых магазинов, открытых в 2022 году, более половины были меньшего формата. Такая гибкость позволяет нам продолжать увеличивать плотность в городах более высокого уровня, что особенно полезно и полезно для доставки и захвата пустого пространства в городах более низкого уровня.

Мы увеличили охват и гибкость нашей цепочки поставок мирового класса для поддержки роста бизнеса. Мы расширяем с 29 до 33 логистических центров для повышения самодостаточности в каждой провинции. Во время расширенных ограничений мы добавляем железнодорожные и морские перевозки, чтобы отделить наш инвентарь от наших традиционных грузовиков.

Наша система контроля запасов в магазине позволяет прогнозировать продажи в режиме реального времени и разумно пополнять запасы. Эти возможности помогают смягчить серьезные сбои даже во время блокировки и свести к минимуму потери. Техническая сложность также способствовала инновациям в продуктах, обеспечивая масштабные поставки. Помимо наших классических предложений, в прошлом году мы запустили более 500 новых или обновленных пунктов меню, от региональных до национальных. Мы инвестируем в цифровые технологии и автоматизацию для повышения операционной прозрачности и эффективности.

Например, мы внедряем умную систему заказов в KFC. Система на базе искусственного интеллекта более точно прогнозирует спрос и рекомендует план приготовления пищи, чтобы свести к минимуму дефицит и потери, а также сократить время ожидания для клиентов. Это также повышает качество обслуживания клиентов, сокращая время ожидания и обеспечивая обновление заказов в режиме реального времени. А недавно мы добавили роботизированную службу в одну треть наших ресторанов Pizza Hut, освободив наши бригады для обслуживания клиентов.

Мы остаемся прибыльными каждый квартал с начала пандемии в 2020 году. Изменяя структуру затрат и внедряя меры жесткой экономии, мы смягчаем шоки, вызванные нестабильной рыночной ситуацией. За последние три года мы смогли получить 1,9 миллиарда долларов США в виде свободного денежного потока и вернули акционерам более 1 миллиарда долларов США. Примечательно, что я с гордостью могу сказать, что мы сделали это, одновременно защитив рабочие места наших сотрудников. У нас не было увольнений с начала пандемии.

Оглядываясь назад на этот период, мы видим возможности улучшить нашу способность работать в хорошие и плохие времена. Заглядывая вперед, наши операции по борьбе с хрупкостью позволят нам блистать и обеспечить долгосрочный рост в Китае.

Теперь позвольте мне представить некоторые основные моменты за четвертый квартал и весь год. 2022 год прошел с беспрецедентными проблемами. Всего за 12 месяцев мы справились со спорадическими вспышками COVID, блокировками целых городов, общенациональным заражением и определенной отменой ограничений, связанных с COVID.

В октябре и ноябре инфекция COVID быстро переросла в крупные региональные вспышки, что привело к ужесточению мер, связанных с COVID. В декабре, когда Китай вступил в новую фазу реагирования на COVID, мы сталкиваемся с совершенно новыми проблемами. В связи с растущим уровнем заражения значительная часть наших сотрудников и водителей заразилась, что привело к нехватке рабочей силы. Тысячи наших магазинов были временно закрыты или предоставляли только ограниченные услуги. Многие жители также предпочитают оставаться дома, чтобы избежать заражения или вылечиться от симптомов. Покупочный трафик резко упал.

В течение этого времени, как всегда, здоровье и безопасность наших сотрудников и клиентов остаются нашим главным приоритетом. Мы действовали быстро и поддерживали наших сотрудников лекарствами для оказания помощи и наборами для тестирования на антигены. Мы предписываем ежедневное тестирование для всех экипажей и водителей, чтобы свести к минимуму инфекции, и мы организовали информационные беседы о здоровье и горячую линию для консультаций для наших сотрудников.

В то же время мы предприняли немедленные шаги для решения проблемы нехватки рабочей силы. Мы упростили меню, сократили часы работы и оптимизировали рабочие смены. Мы перераспределили ресурсы персонала между магазинами, отдав предпочтение магазинам с более высоким спросом, а также скорректировали работу службы доставки, поощряя клиентов забирать заказы и продвигая упакованные продукты питания.

Я благодарен нашей команде за ловкие действия и великолепное исполнение. Даже в этом сложном квартале мы добились существенного увеличения маржи ресторанов по сравнению с прошлым годом, несмотря на снижение продаж. Это было достигнуто благодаря тщательному сценарному планированию, повышению операционной эффективности, инициативам по перераспределению затрат и временной помощи. Мы также смогли открыть рекордные 538 новых магазинов в четвертом квартале или 1159 новых магазинов за весь год.

Перейдем к бренду. Бренды KFC и Pizza Hut продолжают предлагать вкусную еду и увлекательные кампании, чтобы радовать наших клиентов. В KFC новые категории росли быстрыми темпами. Продажи сочной цельной курицы и говяжьего бургера удвоились в 2022 году. В совокупности мы обеспечиваем около 5% продаж KFC в четвертом квартале, что почти равно нашей курице по оригинальному рецепту.

Мы продолжали вводить больше вкусов в этих категориях, таких как Spicy Whole Chicken, представленный во время китайского Нового года. После успеха Pokemon Psyduck во втором квартале наши игрушки в четвертом квартале также вызвали огромный общественный резонанс. К ним относятся Fancy Chicken, и Fluffy Chicken Popcorn, оба изначально были разработаны как игрушки для домашних животных или игрушки для вашего питомца, но быстро стали очень популярными среди всех клиентов и привлекли трафик.

В Pizza Hut продажи пиццы за год значительно выросли, достигнув почти 40% продаж. В 2022 году мы продали более 100 миллионов пицц, это почти семь пицц в секунду. Помимо нашей фирменной пиццы на сковороде и хрустящей корочке, мы добавили пиццу с начинкой. Покупатели могут выбрать такие начинки, как двойной сыр, колбасу и мясную муку Rousong. Эти новые запуски стимулируют торговлю и поднимают эффективную цену.

Мы продолжаем предлагать потрясающее соотношение цены и качества. Наша фирменная кампания в KFC, «Безумный четверг», привлекает отличный трафик, увеличивая продажи более чем на 50% по четвергам по сравнению с другими будними днями. Воскресенье, покупай больше, экономь больше продолжает стимулировать продажи в выходные дни. Клиенты любят возможность сделать математику и значительную скидку.

В Pizza Hut в ноябре мы вернули невероятно популярные две пиццы по промоакции 59 юаней. Удивительная ценность привела к большому росту трафика и продаж. Новые продукты в розничной упаковке обеспечивают нам гибкость во время карантина и нехватки персонала. В 2022 году продажи упакованных продуктов питания выросли на 90% и достигли почти 900 млн юаней. Мы продолжаем расширять наши предложения, добавляя некоторые из классических продуктов, таких как наш яичный пирог и курица с попкорном.

Теперь перейдем к нашим новым брендам. У нас есть солидные управленческие команды и стратегии. Хотя для тонкой настройки и тестирования бизнес-модели потребуется время, мы делаем все возможное — Lavazza продолжает реализовывать свою стратегию из четырех столпов, которая включает в себя создание бренда, инновации в меню, цифровые технологии и доставку, а также развитие магазинов. В течение года мы представили новые вкусы напитков, такие как апельсиновый латте из буйволиного молока с буйволиным молоком. Мы также представили сладкие и соленые блюда, которые хорошо сочетались бы с кофе, такие как Cube Cornetto.

Количество членов программы лояльности увеличилось более чем вдвое и достигло 1 миллиона в 2022 году, что по-прежнему обеспечивает более 40% продаж. Мы повысили операционную эффективность и оптимизировали дизайн новых магазинов, сократив первоначальные инвестиции. Несмотря на то, что сбои из-за COVID задержали открытие магазинов, к концу четвертого квартала Lavazza открыла 85 магазинов.

Taco Bell удвоила количество своих магазинов в 2022 году до 91 магазина. Мы продолжаем локализацию меню для китайских клиентов. Например, хрустящий одноразовый тако использует утку и одноразовую обертку вместо лепешки. Почему нет? Мы также продолжаем улучшать ценностное предложение, качество обслуживания клиентов и экономику единиц. Little Sheep и Huang Ji Huang, как и ожидалось, пострадали от COVID из-за того, что они сосредоточились на обеде. Мы использовали 2022 год для усовершенствования их бизнес-моделей и укрепления основ от меню, маркетинга, моделей магазинов, цепочки поставок до цифровых инициатив. Huang Ji Huang также продолжал получать операционную прибыль.

В заключение, с открытием новой главы в 2023 году, мы рады видеть положительную динамику в сезоне китайского Нового года. Мы предприняли решительные действия для обеспечения операционной эффективности и увеличения продаж.

В KFC мы широко используем наше фирменное «Золотое ведро», которое пользуется популярностью на праздниках. В Pizza Hut мы представили праздничную пиццу с говядиной вагью и морепродуктами. Его название вдохновлено популярной игрой. Приятно видеть, как наши вкусные блюда играют важную роль в празднике для наших клиентов.

Тем не менее, COVID остается реальностью, и впереди еще много проблем, в том числе осторожность в отношении потребительских расходов в праздничные дни. Хотя мы ожидаем, что путь к выздоровлению будет постепенным и неровным, я оптимистично настроен в отношении того, что впереди нас ждут более яркие дни. Мы продолжим реализовывать нашу проверенную стратегию RGM, которая означает отказоустойчивость, рост и стратегический режим, чтобы использовать возможности роста и обеспечивать ценность для акционеров.

На этом я передам звонок Энди. Энди?

Энди Юнг

Спасибо, Джоуи, и с запозданием поздравляю всех с китайским Новым годом. Позвольте мне поделиться с вами нашими результатами в четвертом квартале. Как упомянул Джоуи, мы столкнулись с чрезвычайно нестабильным и сложным четвертым кварталом, поскольку произошли существенные изменения в условиях COVID и связанных с ними политиках.

В конце ноября из-за роста числа случаев заражения и строгих санитарных мер, связанных с COVID, количество магазинов, которые были либо временно закрыты, либо предлагали только услуги на вынос и доставку, достигло пика и превысило 4300 магазинов.

В декабре мы столкнулись с другой ситуацией, когда большинство мер по борьбе с COVID было отменено. Из-за нехватки рабочей силы нам пришлось временно закрыть или предоставлять ограниченные услуги в среднем в более чем 1300 магазинах.

В такой жизненно важной среде мы быстро приняли меры, чтобы удовлетворить спрос за пределами офиса. Кроме того, мы контролировали затраты, ограничивали потери и улучшали продукт, несмотря на снижение продаж. Наша команда проделала замечательную работу, увеличив маржу ресторана почти на три процентных пункта, несмотря на очень сложные обстоятельства.

Давайте теперь пройдемся по финансам. Если не указано иное, все процентные изменения учитываются до учета курсовых разниц. Курс иностранной валюты оказал негативное влияние примерно на 11% за квартал.

Общая выручка в четвертом квартале снизилась на 9% в годовом исчислении в валюте отчетности до 2,1 миллиарда долларов. В постоянной валюте общая выручка выросла на 2%. Вклад новых подразделений и консолидация Hangzhou KFC были частично компенсированы падением продаж в том же магазине и временным закрытием магазинов.

Системные продажи и продажи в том же магазине снизились на 4% по сравнению с прошлым годом. По брендам продажи KFC в одних и тех же магазинах составили 97% от уровня предыдущего года, а посещаемость в тех же магазинах составила 84%. Средний чек вырос на 16 % из-за увеличения ассортимента доставки, где средний чек выше, чем в ресторанах, где можно пообедать.

Продажи Pizza Hut в том же магазине составили 92% от уровня предыдущего года. Посещаемость того же магазина составила 98%. Средний чек составил 95% из-за более низкого среднего чека заказов на доставку и небольших мест вечеринок из-за пандемии.

Маржа ресторана составила 10,4%, что на 290 базисных пунктов выше, чем в предыдущем году. Рост по сравнению с прошлым годом был в основном обусловлен производительностью труда, операционной эффективностью и временным облегчением. Это было частично компенсировано влиянием увеличения продаж, которое включает временное закрытие магазинов, а также более высокие расходы на доставку из-за большого объема доставки.

Мы также столкнулись с инфляционными препятствиями в отношении стоимости товаров и рабочей силы. Наша команда усердно работала над сохранением маржи в четвертом квартале, который является сезонно медленным с точки зрения продаж и прибыли.

Позвольте мне пройтись по ключевым пунктам и выделить действия, которые мы предприняли. Себестоимость продаж составила 31,9%, что на 60 базисных пунктов ниже, чем в предыдущем году. Мы удерживали товарную инфляцию на относительно умеренном уровне, стратегически фиксируя цены и обновляя меню. Мы также тщательно спланировали рекламные мероприятия и сократили потери.

Стоимость рабочей силы составила 28,8%, что на 90 базисных пунктов выше, чем в предыдущем году. Это произошло в основном из-за увеличения стоимости райдера из-за более широкого ассортимента продаж доставки, низкой инфляции заработной платы, выраженной однозначным числом, и использования заемных средств от продаж. Это было частично компенсировано повышением производительности труда и временной помощью в размере 14 миллионов долларов.

Заполняемость и прочее составило 28,9%, что на 220 базисных пунктов ниже, чем в предыдущем году, несмотря на снижение доли заемных средств в продажах. Это произошло в основном из-за снижения расходов на аренду и других инициатив по экономии средств. На расходы по аренде в процентах от продаж повлияло снижение арендной платы в размере 12 млн долл. США, эффективная оптимизация портфеля и более выгодные условия аренды.

Общие и административные расходы увеличились на 2% по сравнению с прошлым годом, в основном из-за увеличения расходов на компенсации и пособия, а также консолидации Hangzhou KFC. Это увеличение было частично компенсировано инициативами по контролю над расходами.

Операционная прибыль составила 41 млн долларов по сравнению с 633 млн долларов за аналогичный период прошлого года. В четвертом квартале 2021 года мы зафиксировали неденежную прибыль в размере 618 миллионов долларов США в результате переоценки нашей ранее принадлежавшей доли участия в Hangzhou KFC. За вычетом прибыли от переоценки скорректированная операционная прибыль увеличилась на 189% по сравнению с прошлым годом с 60 млн долларов до 40 млн долларов.

Чистый вклад от консолидации Hangzhou KFC составил 12% операционной прибыли за квартал. Мы включили амортизацию приобретенных нематериальных активов за последний квартал, которая составила примерно 15 миллионов долларов.

Эффективная налоговая ставка составила 29,9%, что на 480 базисных пунктов выше, чем в предыдущем году, из-за более низкой прибыли до налогообложения и консолидации Ханчжоу KFC. До консолидации доход от акционерного капитала СП не облагался налогом, что привело к более низкой налоговой ставке.

Чистая прибыль составила 53 миллиона долларов. Скорректированная чистая прибыль составила 52 миллиона долларов. Без учета чистой прибыли в размере 4 млн долларов США от наших инвестиций в акционерный капитал Meituan за квартал и чистого убытка в размере 9 млн долларов США за предыдущий год скорректированная чистая прибыль выросла на 154%.

Из-за того, что разводненная прибыль на акцию и скорректированная прибыль на акцию составляли 0,13 доллара США, прирост рыночной стоимости в Meituan увеличил стоимость прибыли на акцию на 0,01 доллара США.

В декабре мы приобрели дополнительные 20% акций СП Suzhou KFC примерно за 115 миллионов долларов. Это увеличило нашу общую долю участия в СП с 72% до 92%. За весь 2022 год мы получили свободный денежный поток в размере 734 млн долларов США. Мы вернули акционерам около 668 миллионов долларов в виде денежных дивидендов и выкупа акций.

Денежные средства и краткосрочные инвестиции составили 3,2 миллиарда долларов по сравнению с 4 миллиардами долларов в третьем квартале. Сокращение денежных средств и краткосрочных инвестиций произошло в основном из-за реклассификации около 600 миллионов долларов США из краткосрочных инвестиций в долгосрочные срочные депозиты. Мы инвестировали в долгосрочные банковские депозиты, чтобы получить более выгодные процентные ставки.

Теперь перейдем к нашему прогнозу на 2023 год. В январе большинство временно закрытых магазинов возобновили работу в обычном режиме. Продажи в одном и том же магазине в праздничный сезон китайского Нового года выросли на средние однозначные цифры по сравнению с прошлым годом, но остались ниже сравниваемого уровня. Продажи в одном и том же магазине выиграли от отложенного спроса, поскольку смягчение политики в отношении COVID совпало с праздником Китайского Нового года. Однако настоящим испытанием станет траектория продаж после праздников, поскольку мы столкнемся с более осторожными расходами клиентов и макроэкономической неопределенностью.

Забегая вперед, мы воодушевлены новой политикой в отношении COVID. Будущее действительно выглядит светлым. Но мы должны сохранять хладнокровие и признавать, что впереди нас еще ждут неопределенности и проблемы. Наша страна показала, что дальнейшие вспышки появления новых вариантов COVID прекратятся после снятия ограничений COVID. Мы также сталкиваемся с макроэкономическими препятствиями, такими как повышенная инфляция цен на сырьевые товары и заработная плата, а также смягчение глобальных экономических условий. Эти факторы могут повлиять на нашу деятельность и потребительские расходы в Китае.

Теперь, рискуя показаться заезженной пластинкой, мы продолжаем ожидать, что восстановление займет время и будет нелинейным и неравномерным. В 2023 году наш главный приоритет — продвигаться вперед. При этом мы останемся гибкими. Один из уроков, которые мы усвоили за последние годы, заключается в важности планирования и подготовки к широкому спектру сценариев, как для использования возможностей роста, так и для снижения рисков, когда это необходимо.

Что касается развития магазинов, мы планируем открыть от 1100 до 1300 новых магазинов. Мы ожидаем, что капитальные затраты в размере от 700 до 900 миллионов долларов США будут направлены на поддержку реконструкции органического роста, развитие цифровых технологий, цепочек поставок и другой инфраструктуры. Как всегда, для нас важнее всего качество роста, а не только его количество. Поэтому мы продолжим наш систематический и дисциплинированный подход к инвестициям и росту.

Наконец, мы по-прежнему стремимся вернуть капитал акционерам. Совет директоров одобрил увеличение дивидендов в денежной форме с 0,12 доллара на акцию до 0,13 доллара на акцию. Это подтверждается нашим здоровым балансом и сильным денежным потоком.

На этом я передам вас обратно Мишель, чтобы начать вопросы и ответы. Мишель?

Мишель Шен

Спасибо, Энди. Теперь мы открываем телеконференцию для вопросов. Чтобы дать большему количеству людей возможность задавать вопросы, ограничьте количество вопросов одним за раз. Сари, пожалуйста, начните вопросы и ответы.

Сессия вопросов и ответов

Оператор

Спасибо. Ваш первый вопрос исходит от Брайана Биттнера из Oppenheimer & Company. Пожалуйста продолжай.

Брайан Биттнер

Спасибо. Доброе утро тебе. Мой вопрос о новых магазинах, которые вы построили с начала пандемии COVID. За последние три года вы построили значительное количество новых магазинов, более 3700 новых магазинов. И я знаю, что окупаемость этих магазинов по-прежнему очень высока, несмотря на то, что они работают в условиях пандемии, что невероятно впечатляет. Но Энди, не могли бы вы рассказать о том, где производительность продаж и маржа в этом классе магазинов, которые были построены после COVID, где они в настоящее время находятся по отношению к остальной базе активов, чтобы мы могли понять, как думать об этой модели? Движение вперед?

Энди Юнг

Спасибо, Брайан. Если мы посмотрим на открытие нашего магазина за последние три года, как упомянул Джоуи, мы открывали почти — увеличили количество наших магазинов почти на 40%, верно? И – тем не менее, я думаю, если вы посмотрите на работу нового магазина, период окупаемости был очень стабильным, очень хорошим. Для KFC это около трех лет, простите, для KFC это около двух лет, а для Pizza Hut — около двух-трех лет. И Pizza Hut — причина, по которой это два-три года, потому что, если вы идете сателлит или модель, которая является новой моделью, которая у нас есть, производительность на одном уровне с KFC, который составляет около двух лет.

И потом очевидно, что стандартных моделей больше, срок их окупаемости немного больше. И если вы посмотрите в целом на этот и прошлый год, новый магазин, который мы открыли, их юнит-экономика продолжает работать очень хорошо. Если мы посмотрим на недавно открывшиеся магазины, то они – безубыточные – большинство из них становятся безубыточными в течение трех месяцев, даже в таких очень сложных условиях.

Итак, если вы посмотрите на наш новый портфель магазинов, разница с существующим магазином заключается в том, что за последние пару лет мы увеличили проникновение в более низкие KFC, где есть пробелы. Кроме того, мы также увеличиваем плотность населения в городских районах, особенно с помощью модели меньшего размера, модели-спутника или модели меньшего размера KFC. Мы должны удовлетворить спрос потребителей на удобство и услуги доставки и еды на вынос.

Новый магазин Январь меньше. Таким образом, пропускная способность, объем продаж, как правило, меньше, чем у их существующего портфеля, примерно две трети от среднего показателя продаж конкурентного портфеля. Теперь вероятность этих новых магазинов лучше. Как мы уже упоминали, у нас меньше дополнительных инвестиций для небольшого магазина. Если вы посмотрите на это как следует, мы, вероятно, потратили около 2,5 миллионов долларов на открытие нашего нового магазина.

А теперь, когда мы тратим в среднем около 2 миллионов юаней, а затем для маленькой модели это близко к 1,5 миллионам юаней. Итак, а кроме того, мы явно повысили эффективность во время этой пандемии. Если вы посмотрите на маржу ресторана, например, в прошлом году — в 2022 году, несмотря на справедливую рыночную конъюнктуру в течение всего года и увеличение продаж, нам удалось улучшить маржу ресторана, особенно в KFC. Итак, я думаю, что мы вполне уверены, что у нас есть правильный формат и ресурсы для роста нашей сети магазинов здоровыми темпами, а также для поддержания очень надежной окупаемости наших инвестиций.

Джои Что

Брайан, я просто добавлю красок к твоему вопросу. Темой агрессивного открытия новых магазинов здесь является устойчивость, потому что, хотя мы подчеркиваем, сколько магазинов мы открыли за последние три года, сколько — 3700 чистых новых магазинов, но на самом деле 4800 растущих новых — растущих магазинов. В то же время, о чем мы не говорили, но также важно, сколько магазинов мы вывели из эксплуатации.

Таким образом, когда мы открываем более производительный новый магазин, мы одновременно выводим из эксплуатации менее продуктивные активы. Таким образом, качество наших активов для Yum China улучшилось за последние три года. Так что просто немного выделить здесь. Что касается нового магазина, который мы открываем прямо сейчас, мы говорим о 90% магазинов… в новом магазине действует гибкая арендная плата, что делает нас более устойчивыми. И мы говорим о более низких капитальных затратах даже больше, если вы думаете о наших капитальных затратах, примерно 40-60. 40% это оборудование, которое мы можем перемещать; 60% в некоторых затратах. Таким образом, снижение капитальных затрат с точки зрения некоторых издержек — это даже больше, чем просто общее снижение капитальных затрат.

И размер меньше. Таким образом, производительность нового магазина на самом деле выше. И расположение магазинов тоже имеет значение, потому что они находятся как в городе более высокого уровня, так и в городе более низкого уровня, это тоже примерно 40-60 разбросов. Таким образом, для городов более низкого уровня 60% новых магазинов — они очень, очень эффективны для входа в новые города.

Для KFC 2022 мы фактически вошли в 200 новых городов. И это белое пространство. И вы можете себе представить, это довольно хороший рынок для роста. Для городов более высокого уровня мы сосредоточены на заполнении пробела или расстояния между магазинами, чтобы увеличить плотность нашего магазина в городе высокого уровня, что невероятно важно, если вы думаете о нашем фокусе на нашем бизнесе доставки. Поэтому я надеюсь, что это дало вам некоторое представление о новых магазинах с точки зрения качества и устойчивости для этого бизнеса. Спасибо.

Брайан Биттнер

Большое спасибо.

Оператор

Спасибо. Ваш следующий вопрос исходит от Чена Луо из Bank of America. Пожалуйста продолжай.

Чен Луо

Спасибо, Джоуи и Энди. Счастливого китайского Нового года. Итак, прежде чем я задам свой вопрос, я хотел бы выделить три вещи, если позволите. Во-первых, из 12 кварталов в период пандемии в течение пяти кварталов мы фактически сообщали о марже ресторана выше, чем до пандемии. И несмотря на то, что в течение четырех кварталов мы наблюдали снижение продаж в таких же магазинах, как средние и высокие однозначные числа, по сравнению с 2019 годом. В то время как в третьем квартале прошлого года мы фактически наблюдали снижение продаж в тех же магазинах более чем на 10% за аналогичный период 2019 года.

Помимо единовременного снижения затрат, мы значительно изменили нашу структуру затрат и инновационные форматы магазинов, о чем только что рассказали Джоуи и Энди. Между тем, за последние три года мы также объединили KFC в Ханчжоу и Сучжоу. Предположительно, эта часть бизнеса приносит более высокую маржу, чем в среднем по группе. Так что я думаю, что рынок в целом ожидает довольно значительную маржу — ожидайте восстановления роста в будущем, когда продажи начнут восстанавливаться.

Что касается пункта номер два, я также отметил, что нашим приоритетом в этом году является увеличение продаж. Но между тем рынок в целом считает, что компания очень хорошо балансирует между выручкой и маржой.

И пункт номер три, только что мы также подчеркиваем, что мы будем планировать несколько сценариев в очень нестабильной ситуации. Итак, после выделения всех этих трех пунктов, теперь давайте перейдем к моему вопросу. Извините, если немного длинно.

Итак, я понимаю, что ситуация очень изменчива, но давайте предположим, что в 2023 году наша макросреда будет в порядке, так что динамика может быть аналогична второй половине 2020 года и первой половине 2021 года, так что мы можем увидеть некоторые симпатичные хорошо, восстановление в том же магазине, но может не полностью вернуться к уровню 2019 года. И при таком сценарии справедливо ли говорить, что мы действительно можем вывести маржу нашего ресторана на уровень, во многом аналогичный уровню 2019 года или даже немного выше него. Так что это мой вопрос. Спасибо.

Энди Юнг

Привет, Чен Ло. Спасибо за резюме, а также краткий вывод, а также знаете вопрос о потенциале ресторанного рынка. Как мы всегда говорили, например, когда продажи в одном и том же магазине падают, как правило, это оказывает давление на маржу ресторана, общую маржу. Но когда происходит восстановление продаж, мы также ожидаем некоторого дополнительного рычага.

Теперь, очевидно, как вы упомянули, мы очень воодушевлены смягчением политики COVID, я думаю, что даст нам немного больше уверенности, немного больше уверенности в бизнес-среде и нашей деятельности, а затем и в отношении Китая.

Так что в целом, я думаю, мы настроены осторожно оптимистично. Причина, по которой мы упомянули пару с точки зрения рыночных условий, а также того, что COVID все еще остается реальностью, на самом деле заключается в том, что нам нужно сохранять спокойствие.

Я думаю, если вы посмотрите на операционное улучшение, улучшение трудового портала, а затем на некоторое улучшение маржи, как мы упоминали ранее, мы ожидаем, что большинство из них или некоторые из них будут продолжаться.

Как мы уже упоминали, за последние несколько лет мы проделали большую работу, чтобы основать нашу структуру затрат. Итак, если вы думаете о некоторых наших структурах труда, нашем управлении рестораном по сравнению с командой, обычаях по сравнению со всем этим, а также, если вы думаете о, как мы уже упоминали, арендных расходах, где мы также получили некоторые выгодные условия аренды, и так далее, я думаю, что они будут продолжены.

Теперь, очевидно, за последние пару лет, потому что ситуация с COVID и четвертый квартал этого года тоже, верно? Таким образом, только в четвертом квартале мы получили около 26 миллионов долларов в качестве компенсации за аренду и другие виды помощи. И тогда за весь год мы получили в сумме около 86 миллионов долларов. Так что, скорее всего, они уйдут. Как вы упомянули, если все станет более нормализованным, это тоже повлияет.

Другой заключается в том, что мы смотрим на цены на товары и инфляцию рабочей силы. Я думаю, очевидно, что за прошлый год из-за COVID, а также из-за общего экономического состояния, которое в последнее время было современным в Китае в 2022 году. Себестоимость продаж, меньшая инфляция цен были примерно низкими однозначными числами, и то же самое для нашей стоимости рабочей силы.

Теперь мы чувствуем – если вы посмотрите на – низкие цены, например, на курятину, цены растут со второй половины прошлого года. И поэтому мы ожидаем, вероятно, низкую однозначную инфляцию цен в следующем году, по крайней мере, в первой половине этого года, в 2023 году.

И затем мы также ожидаем, что инфляция стоимости рабочей силы вернется к более нормальным темпам. Как мы уже упоминали, низкая однозначная цифра не является нормой. Среднее и высокое однозначное число является нормой. Таким образом, мы ожидаем, что постепенно вернуться к более нормальным темпам инфляционного давления там. Итак, вот как мы обычно смотрим на маржу и среду затрат по мере продвижения в 2023 году. И спасибо.

Джои Что

Позвольте мне добавить немного цвета здесь. То, как руководство думает обо всех этих основных затратах и марже, выглядит следующим образом. Если вы посмотрите на наши цифры в прошлом, на себестоимость продаж и стоимость рабочей силы в будущем, даже в 2023 году, я думаю, для целей моделирования мы можем ожидать себестоимости продаж, конечно же, рабочей силы. Мы… наша управленческая команда постарается сохранить его относительно стабильным, если мы сможем, потому что мы должны управлять инфляцией для себестоимости продаж.

Но в то же время она не будет и слишком низкой. На 2022 год это около 38%. Если вы вернетесь к 2016 году, когда мы начнем… получить список, это также около 29%, 30%. Но большая дельта — это Pizza Hut. На самом деле, Pizza Hut в то время — прямо сейчас Pizza Hut на 31,5%. В то время у Pizza Hut было всего 26%. И это было правильно, потому что, когда себестоимость продаж слишком низкая, это означает, что соотношение цены и качества недостаточно для клиентов, а это очень опасно. Итак, наша цель — сохранить его относительно стабильным.

Стоимость рабочей силы, дело в том, что она только продолжает расти. И наша задача – управлять им на разумном уровне. Но мы должны платить нашим сотрудникам по конкурентоспособной цене — конкурентоспособной заработной плате. Иначе у нас не будет хороших кадров.

Я бы сказал, что область, в которой за прошедшие годы мы значительно улучшились, – это занятость и другие операционные расходы, такие как арендная плата, амортизация A&P, амортизация и так далее, и так далее. Итак, 2022 год составляет 28,6%, а 2016 год — 34,2%, огромная разница в 5,6%.

Теперь это показывает последовательность команды менеджеров и сосредоточенность на снижении арендной платы, что всегда правильно, как мне хотелось бы верить, а также на амортизацию, вызванную сокращением капитальных затрат. Итак, это было нашим фокусом. Но когда мы — и это верно как для KFC, так и для Pizza Hut, между прочим, улучшение на 5-6% для обоих брендов за эти многие годы.

Тем не менее, я хотел бы снова и снова подчеркнуть одну вещь: когда мы экономим все эти деньги, мы не просто — они вытекают на маржу. Мы всегда, всегда, всегда возвращаем некоторую экономию клиенту. Именно так мы строим долгосрочный бизнес. Поэтому я надеюсь, что это поможет вам задуматься о том, как руководство должно сфокусироваться на марже и различных ключевых статьях затрат…

Чен Луо

Да. Да. Спасибо. Спасибо. Это очень полезно. Кстати, твоя [неразборчиво] игрушка очень милая. Кроме того, я очень поражен недавно выпущенным [неразборчиво] типом продуктов. Так что я с нетерпением жду, чтобы подумать об этом, да?

Джои Что

Вы должны закрыть бар.

Чен Луо

Да. Хорошо. Да.

Оператор

Спасибо. Ваш следующий вопрос исходит от Вэй Сяопо из Citi. Пожалуйста продолжай.

Вэй Сяопо

Доброе утро. Привет, Джоуи, Энди. С Новым годом, [Иностранный язык]. У меня давний вопрос. Мы оценили краткое изложение вступительного слова Джоуи, показывающего нам путешествие за последние три года, то, как вы формируете свою индивидуальность, а также поддерживаете рост в долгосрочной цели.

Итак, мой вопрос в том, что за последние три года ваша гибкость очень заметна, что защитит вашу маржу, захватит цифровую и поставку. Но когда Китай снова откроется, рынок станет более динамичным. Я просто хочу понять, будут ли Джоуи и команда более наступательными или немного агрессивными, чем раньше, с точки зрения активации спроса, потому что вы всегда остаетесь впереди конкурентов. Вы опережаете конкурентов, чтобы резервировать свои затраты и защищать маржу в трудные времена. Будете ли вы немного оскорбительны в отношении увеличения доли рынка после открытия Китая? Спасибо/

Джои Что

Спасибо, Сяопо. Думаю, я хотел бы обратиться к повествованию о том, были ли мы в последние три года наступательными или оборонительными. Я думаю, что мы были очень наступательными в последние три года, если учесть то, о чем мы только что говорили ранее с вопросом о цене. За три года мы расширили зону обслуживания на целых 40%. Поэтому мы считаем, что мы должны воспользоваться кризисом и невзгодами. И я думаю, что мы сделали.

Итак, когда мы будем смотреть вперед с 2023 года и далее, я думаю, мы продолжим наш темп, который, я бы сказал, был довольно агрессивным. Но в центре внимания — фокус и приоритет — стимулировать продажи, сосредоточиться на вкусной еде, новом продукте, ценности, захватывающей кампании, и в то же время продолжать наш дисциплинированный подход, чтобы обеспечить больший рост.

Поскольку мы использовали последние три года, наше самое большое ограничение было на стороне продаж из-за сбоев из-за пандемии. Поэтому в будущем мы еще больше сосредоточимся на стимулировании продаж, а затем продолжим дисциплинированный подход, который включает в себя ускорение роста магазинов, — сказал Энди, — нацелившись на 1100–1300 новых магазинов в 2023 году.

Во-вторых, оптимизировать формат магазина, ведь еще многое предстоит сделать. Мы проделали, я думаю, довольно приличную работу с KFC и Pizza Hut. Но давайте не будем забывать, что за последние три года у небольших брендов действительно было более сложное время для тестирования, опробования их формата магазина, их продаж, различных системных моделей магазинов, и мы, безусловно, с нетерпением ждем… более благоприятной среды для роста небольших брендов.

И в-третьих, инвестировать, укреплять наш стратегический ров с точки зрения цепочки поставок, цифровых технологий и так далее. Так что я надеюсь, что это дает вам представление о нашей направленности. Мы по-прежнему сосредоточены на устойчивости, росте и стратегическом движении в наших операциях по борьбе с хрупкостью, которые улучшились за последние три года, и по-прежнему будут уделять большое внимание продажам. Спасибо.

Энди Юнг

Позвольте мне добавить еще один момент: когда мы смотрим на расширение нашей сети магазинов, я думаю, что мы были очень дисциплинированы на всем протяжении — с момента выделения, верно? И поэтому мы очень последовательны в этом. В рамках этого очень последовательного подхода очень… и дисциплинированный подход строит механизм для ускорения роста, когда юнит-экономика работает хорошо, и замедления, когда юнит-экономика не работает так же хорошо.

Как мы упоминали ранее, если вы думаете о нас, когда времена будут лучше, и мы увидели правильный формат и действительно хорошие результаты, сам менеджер магазина или сам менеджер по рынку предложат больше магазинов, и тогда наша модель одобрит больше магазинов.

И так это пример случая. Если вы посмотрите на Pizza Hut, Pizza Hut до пандемии, это была программа омоложения. И вы видите экономическую единицу магазина в то время, экономическая единица нового магазина в то время была частично ограничена. И, следовательно, вы видите ограниченный чистый прирост новых магазинов Pizza Hut. И затем, с успехом модели магазина-спутника, вы видите довольно значительное ускорение развития магазина.

И поэтому я думаю, что наша модель и наш подход… хотя они дисциплинированы и систематичны, они также в значительной степени отражают текущие экономические условия и нашу экономическую единицу, которая будет ускоряться и замедляться в зависимости от производительности единичного магазина. Спасибо, Сяопо.

Вэй Сяопо

Большой. Спасибо. С нетерпением жду скорой физической встречи с вами обоими. Спасибо.

Энди Юнг

Абсолютно.

Джои Что

Ага.

Оператор

Спасибо. Ваш следующий вопрос исходит от Мишель Ченг из Goldman Sachs. Пожалуйста продолжай.

Мишель Ченг

Привет, Джоуи, Энди. Спасибо, что приняли мой вопрос. Итак, мой вопрос о рекламной деятельности и конкурентной среде. Мы знаем, что за последние несколько лет более мелкие игроки были значительно вытеснены, и это на самом деле идет на пользу нашему бизнесу. Итак, забегая вперед, в новом вновь открывающемся мире, как мы должны думать об изменениях конкурентной среды?

А также, с другой стороны, мы знаем, что мощность потребления в наши дни была довольно сложной. Итак, какова ваша стратегия по привлечению трафика, используя эти рекламные акции? Спасибо.

Джои Что

Конечно. Привет, Мишель. Что касается конкурентной среды, я рад сообщить, что, по моему мнению, у нас все в порядке. Я имею в виду, что с 2019 по 2022 год общий рынок нашего бизнеса сократился на среднее однозначное число. Но Yum China, мы сами, мы держимся там. Это означает, что наша доля на рынке немного увеличилась. Итак, я думаю, что мы сделали что-то правильно.

Забегая вперед, что касается вашего вопроса о продвижении и динамике продаж, мы всегда смотрим на продвижение, продукт, работу в комплексе. Как стимулировать продажи? Что ж, в центре внимания стимулирования продаж, мы всегда отдаем приоритет трафику, а затем среднему количеству чеков, и мы хотим и того, и другого.

Итак, как получить оба? У нас будет ряд инициатив, которые формируют стратегию продвижения и продаж. У нас всегда есть фантастический продукт, потому что на самом деле не очень полезно сосредотачиваться только на продвижении без потрясающих продуктов. Итак, продукт на первом месте.

Таким образом, даже в течение трех лет пандемии каждый год мы все еще можем запускать около 500 новых продуктов с помощью или без помощи традиционного маркетинга, потому что у нас сейчас более 430 миллионов членов. Мы всегда можем продавать новые продукты нашим членам.

И тогда с новым продуктом у нас действительно эффективные акции. И со временем это становится все более эффективным, потому что у нас меньше рекламной кампании, но более эффективная рекламная кампания. И, например, как я упоминал ранее, в первой части звонка «Безумный четверг» это было потрясающе. Но потребовалось четыре года, чтобы сделать — спродюсировать — или приехать на потрясающую акцию «Безумный четверг». И это очень хорошо работало в рабочие дни.

Но для выходных наш бизнес был довольно сложным из-за снижения избирательности в последние три года. Итак, на 2022 год мы выдвинули “Покупайте больше, экономьте больше для KFC”. А затем для Pizza Hut – это похоже на рекламную акцию на две пиццы за 59 юаней. Таким образом, меньше, но более эффективное продвижение, которое стимулирует продажи, но также защищает прибыль для наших акционеров.

А теперь подумайте о — у вас, вероятно, есть скрытый вопрос о повышении цен. Это тоже входит в наши планы, но мы делаем это, надеюсь, по-умному. Расширяем ценовой диапазон. У нас есть продукты с более низкой начальной ценой, и у нас также есть несколько продуктов очень высокого класса, чтобы порадовать клиентов, которые захотят побаловать себя.

Наш любимый пример — бургер из говядины вагью для KFC, который всегда является очень интересной идеей для любителей традиционной кухни KFC. Таким образом, совмещая несколько инициатив, мы надеемся, что сможем увеличить трафик, сохранить маржу, а также обеспечить продажи для наших акционеров. Спасибо.

Мишель Ченг

Да. Спасибо, Джоуи, и спасибо за комментарий по поводу цен.

Оператор

Спасибо. Ваш следующий вопрос исходит от Энн Линг из Jefferies. Пожалуйста продолжай.

Энн Линг

Спасибо. Привет, Джоуи. Привет, Энди. Пара вопросов здесь. Во-первых, что касается воздействия компании, то рост продаж в одном и том же магазине на 5% – извините, средний рост продаж в одном и том же магазине во время китайского Нового года. Не могли бы вы поделиться с нами, как… это более или менее похоже на KFC и Pizza Hut? И чем он отличается по темпам восстановления? Чего нам следует ожидать?

Кроме того, если мы посмотрим, например, на оба бренда, у нас будет рост бизнеса по доставке по сравнению с 2019 годом. Итак, как это изменится, когда мы снова откроемся? Увидим ли мы больше стабилизации в этой части? Да. Спасибо.

Джои Что

Привет, Энн. Что касается продаж в одном магазине к китайскому Новому году, то среднее однозначное число, KFC показала лучшие результаты, немного лучше, чем Pizza Hut, потому что магазины в транспортном узле показали очень хорошие результаты. Как мы упоминали сегодня утром в отчете о прибылях и убытках, это даже лучше, чем государственная статистика. Так что это очень помогает.

И с точки зрения региональной разницы. И все регионы показали хорошие результаты во всех регионах, а города более низкого уровня на самом деле показали лучшие результаты. Но я должен упомянуть, что нам нужно быть осторожными, чтобы посмотреть на число, потому что в этом году китайский Новый год очень ранний. Так что сравнивать довольно сложно. Мы рассмотрим число китайского Нового года, включая январь и февраль. Таким образом, эта картина будет более полной.

А с точки зрения бизнеса по доставке, в период с 2019 по 2022 год рост хороший: для Yum China он вырос с 20% до 40%. Тем не менее, я также хотел бы упомянуть, что, поскольку руководство смотрит на этот бизнес, мы также смотрим на бизнес вне помещений в целом, потому что бизнес по доставке все еще превосходит – все еще превосходит по сравнению с рестораном. Но вопрос в том, где потолок?

Я имею в виду, я просто хотел бы подчеркнуть, что продажи вне помещений прямо сейчас для нашего бизнеса составляют около двух третей, о чем я упоминал ранее. И это невероятно важно для нашего анализа, потому что речь идет об устойчивости нашего бизнеса. Это то, над чем команда менеджеров очень много работала.

И это также причина того, почему за последние три года у нас все было хорошо, потому что, когда удаленный бизнес достигает двух третей, они помогают защитить бизнес. Подумайте о наших безубыточных продажах. Вот как мы думаем об этом. Каков уровень безубыточности продаж для нашего бизнеса? Это прямо сейчас, вы можете вычислить число, это – нам нужно менее 80% продаж или продаж в том же магазине, чтобы достичь безубыточности, чтобы достичь безубыточности.

Это означает, что даже во время пандемии, когда значительная часть нашего магазина была закрыта, мы все еще можем достичь безубыточности продаж, потому что продажи переходят от обеда в ресторане к доставке и за пределами помещения даже во время блокировки. Таким образом, мы смотрим на бизнес, и я надеюсь, что вы, ребята, тоже будете смотреть на бизнес таким же образом. И этот 20-процентный рост, следовательно, с 2019 по 2022 год невероятно важен.

Если я упомяну еще один момент, то, если вы посмотрите на наши цифры за четвертый квартал 2022 года, KFC показала лучшие результаты, чем Pizza Hut. Одна из причин заключается в том, что KFC работает за пределами помещения. Это намного выше, чем Pizza Hut. Так защитить обратную сторону гораздо лучше. Спасибо, Энн.

Энн Линг

Интересный. Спасибо.

Оператор

Спасибо. Ваш следующий вопрос исходит от Лилиан Лу из Morgan Stanley. Пожалуйста продолжай.

Лилиан Лу

Спасибо, Джоуи и Энди, за объяснение ситуации. Просто очень быстрый дополнительный вопрос, потому что это именно то, что только что упомянул Джоуи, скорость восстановления KFC по сравнению с Pizza Hut. Учитывая эту текущую все еще нестабильную ситуацию, мы наблюдаем улучшение внешнего трафика.

Так что, как и в январе и феврале, и даже в 2023 году, видим ли мы — например, справедливо ли, что мы можем ожидать, что импульс KFC с точки зрения тенденции пикапов будет сильнее, чем у Pizza Hut? И, особенно, как эта доля доставки может быть немного снижена по сравнению с прошлым годом. Как это влияет на наш прогноз роста продаж в том же магазине?

Я считаю, что трафик компенсирует некоторое понижательное давление на размер билетов в KFC и, очевидно, на ситуацию с Pizza Hut. Итак, как нам представить эту динамику в ближайшие пару месяцев, а также в 2023 году? Спасибо.

Джои Что

Для KFC и Pizza Hut это в каком-то смысле очень разные бизнесы, верно? Один – четкий результат, очень четкий результат. А в другом очень большая порция закусочных и повседневных обедов, что очень, очень уникально. Так что они будут другими. И мы уже довольно много говорили о KFC, так что я собираюсь сосредоточиться на Pizza Hut, отвечая на твой вопрос, Лилиан.

Pizza Hut начнет перестройку в 2017 году. Мы сосредоточились на том, чтобы сначала привлечь трафик, а затем увеличить продажи. Как только мы возьмем продажи под контроль, мы перейдем к тому, чтобы сделать их более прибыльными, сначала продажи, а потом прибыль. Я полагаю, вы все еще можете вспомнить.

Но после того, как мы получим продукт под контроль, мы работаем над расширением и отказоустойчивостью магазина. Так что в этом году, 2022, давайте не будем забывать, Pizza Hut открыла много магазинов в этом году. Это рекордный год открытия магазина для Pizza Hut. Более 300 магазинов. Это — ну, по крайней мере, мы этому очень рады. Так что я надеюсь, что акционеры тоже довольны этим.

Итак, что такое сочетание для Pizza Hut, так это открытие большего количества магазинов за счет увеличения масштаба. Но одной очень важной темой для Pizza Hut в будущем является их отказоустойчивость. И я думаю, как я упоминал ранее в последнем вопросе Энн, прямо сейчас устойчивость KFC немного лучше, чем у Pizza Hut. И поэтому в будущем мы сосредоточим внимание на развитии Pizza Hut на большем магазине и большей отказоустойчивости. Как сделать более устойчивым? Магазин спутников. Помимо всех оперативных улучшений продолжится спутниковый магазин. Спутниковый магазин великолепен. Я имею в виду, что прямо сейчас между магазином-спутником и другим магазином меньшего размера у нас есть около 20% портфеля, около 600 магазинов в этой категории, магазинов-спутников 60. Таким образом, это магазин с очень низкими инвестициями, но с очень хорошими продажами. И окупаемость является ключевым моментом для спутникового магазина.

На создание нового магазина для Pizza Hut у нас уходит три года. Окупаемость за два года. Ну, после 30 с лишним лет бизнеса Pizza Hut, это лучшая модель магазина с окупаемостью для Pizza Hut. Так что вы можете себе представить, мы собираемся открыть больше из них. Когда мы откроем больше спутниковых магазинов, магазинов меньшего размера, вы также можете себе представить, что бизнес доставки также выиграет. Так что я думаю, я надеюсь – я надеюсь, что вы можете увидеть нашу направленность на бизнес очень ясно. Мы знаем, что делаем, и делаем это в своем темпе. Это как бежать марафон. В начале это занимает некоторое время. Но как только мы достигнем определенной скорости, мы будем работать с определенной скоростью, потому что можем. Спасибо.

Лилиан Лу

Спасибо, Джоуи.

Оператор

Спасибо. Ваш следующий вопрос исходит от Лин Сиджи из CICC. Пожалуйста продолжай.

Лин Сиджи

Спасибо, Джоуи и Энди, и поздравляю с еще одним устойчивым кварталом. Итак, у меня есть один вопрос, который больше касается всей картины. Итак, что касается восстановления потребления в Китае, мы обнаруживаем, что недавнее восстановление даже после китайского Нового года увеличения количества покупок и продаж в ресторанах действительно хорошо в некоторых городах, таких как, может быть, Чэнду, Чунцин, Чанша, но я не уверен, что это обычная ситуация по всей стране. Итак, поскольку у нас обширная планировка в большинстве регионов и в большинстве городских уровней, каково наше мнение? Интересно, останутся ли в дальнейшем разные по восстановлению между регионами и городскими уровнями? Спасибо.

Джои Что

Сиджи, спасибо. Как я упоминал ранее, восстановление китайского Нового года обнадеживает. Импульс хороший. И мы также увидели хорошее восстановление по всему региону. И, в частности, в некоторых городах уровня 2, таких как Чанчжоу, Цзинань или Цзиньхуа, потому что Pizza Hut является туристическим направлением для внутренних путешествий. Таким образом, они получают выгоду от CNY. И тогда наш город нижнего яруса тоже выигрывает, потому что люди уже три года не могут вернуться домой. Так что мы рады видеть это. Но мы с осторожностью относимся к торговле после китайского Нового года, потому что, хотя все эти радостные улучшения происходят, мы также опасаемся, что соотношение цены и качества, квартальные расходы также происходят. Поэтому, несмотря на то, что мы рады видеть, что трафик возвращается, мы по-прежнему уделяем большое внимание продвижению ценности, чтобы привлечь наших клиентов.

Забегая вперед, наше внимание сейчас сосредоточено на торговле после китайского Нового года, потому что, особенно когда они обеспокоены экономической и макроэкономической ситуацией, клиенты, проводящие послепраздничные дни, могут быть осторожными. И это касается не только китайцев. Я провел 10 лет в Великобритании и считаю, что поведение потребителей одинаково во всех странах и везде. Это просто естественное поведение человека. Таким образом, у нас есть такая осторожная оптимистичная подготовка к январским и февральским торгам, как сам целостный торговый период как раз январь. Спасибо, Сиджи.

Энди Юнг

Да, Сиджи. И я просто хочу немного добавить к комментариям Джоуи. Я думаю, что в целом нас очень воодушевили новый холодный кофе, а также торговый период китайского Нового года. И поэтому мы оптимистично настроены на год. Я думаю, что все выглядит ярче. Но я думаю, что мы пытаемся сказать, что мы не воспринимаем продажи или рост как должное.

Мы верим, что, как и в случае со сталью, впереди нас ждет неопределенность и перемены, и мы собираемся усердно работать, чтобы стимулировать рост продаж, а затем дисциплинированно относиться к расширению нашего магазина. И поэтому, как говорится в целом, мы планируем лучшее и готовимся к худшему. Итак, давайте в последние пару лет придерживались стратегии, и мы продолжим ее. Так совсем по другому сценарию. Спасибо, Сиджи.

Лин Сиджи

Спасибо, Джоуи и Энди.

Оператор

Спасибо. Ваш следующий вопрос исходит от Итана Вана из CLSA. Пожалуйста продолжай.

Итан Ван

Спасибо. Доброе утро, Джоуи и Энди. Мой вопрос касается цепочки поставок, которая очень важна для нашего бизнеса как во время COVID, так и после COVID, но некоторое время в значительной степени игнорируется рынком. Таким образом, мы заметили, что мы провели очень большую инвентаризацию из-за углеродного следа в области 3, которая может относиться и к нашей цепочке поставок. Так что просто интересно, означает ли это, что мы вносим некоторые изменения в отношении выбора нашей цепочки поставок, или мы можем сделать некоторые инвестиции в наших важных партнеров для достижения нашей цели, и как это повлияет на наш бизнес в будущем? Спасибо.

Энди Юнг

Привет, Итан, спасибо за вопросы. С точки зрения цепочки поставок, я думаю, очевидно, что это продолжает оставаться для нас очень важным преимуществом. И это очень важно для нашего долгосрочного устойчивого роста. Итак, что касается цепочки поставок, мы будем — в следующие пару лет мы продолжим — как мы упоминали в предыдущем Дне инвестора, мы увеличим инвестиции в цепочку поставок и другую инфраструктуру. Очевидно, что мы будем расширять наше присутствие с точки зрения нашего магазина для наших центров цепочки поставок, а затем также включим автоматизацию, а также инвестиции для уменьшения углеродного следа, как вы упомянули.

Теперь, очевидно, для нас очень важно работать с нашей базой поставщиков, с нашей базой поставщиков, с нашим партнером-поставщиком, как вы помните. Я думаю, если вы посмотрите на инициативу по изменению климата, она все еще относительно нова. Мы работаем. У нас есть план для этого, и мы представили инициативу таргетинга — день для нашего плана. Мы стремимся к достижению нулевого уровня выбросов к 2050 году. Это обязательство требует от нас не только внутренних инвестиций и улучшения нашей деятельности, но и очень тесного сотрудничества с нашим поставщиком.

И затем, в будущем, мы также будем очень тесно сотрудничать с нашим потребителем, чтобы создать устойчивую среду, требующую участия каждого. Так что это не значит, что мы обязательно изменимся, но мы будем работать вместе, все изучать и поощрять нашу базу поставщиков также работать над достижением этой цели вместе с нами. Вот как в целом мы думаем о нашей инициативе цепочки поставок по сравнению с инициативами ESG, особенно об изменении климата.

Джои Что

Последние два пункта, которые нужно добавить. Во-первых, когда мы говорим об инвестициях в цепочку поставок в ответ на ESG, некоторые люди, естественно, думают, что это означает влияние на маржу, это означает дополнительные инвестиции. Я должен подчеркнуть, что в философии Yum China это означает, что инвестиции должны иметь желаемую окупаемость. Это не значит, что мы просто оправдываем дополнительные инвестиции, потому что это правильно. Это должно быть правильно сейчас и в будущем, это также должно быть устойчивым для бизнеса.

Например, мы инвестируем в небольшие измерительные приборы в магазине для измерения потребления энергии. Ну, оригинал — маленькая симпатичная аппаратура стоит очень дорого. Это не оправдывает нашу окупаемость, потому что в целом, если вы думаете об экономике магазина, два года, три года, ну, мы должны двигаться в этом направлении. Что же сделали наши команды? Мы работали с поставщиками этого маленького симпатичного оборудования, чтобы избавиться от наворотов. Так что это очень доступно. И мы устанавливаем их в наших магазинах. И экономии достаточно, чтобы оправдать инвестиции. Таким образом, окупаемость все еще защищена. Так что это одна дисциплина. И мы также делимся всем, что узнаем, с нашими поставщиками, чтобы помочь им. Итак, пункт один.

Второй пункт — цепочка поставок. Я лично очень взволнован этой областью, и моя команда тоже очень, очень увлечена ею, потому что за последние несколько лет здесь появилось несколько действительно забавных и захватывающих инноваций. И я могу поделиться одним с вами. Во время карантина в Шанхае, во время карантина в Шанхае у нас есть один склад. Что ж, у нас есть 33 логистических центра для доставки курицы в разные провинции. У нас есть один склад для поставки упаковки, бумаги, мешков и так далее для наших магазинов. Но тот склад, что случилось, был в Шанхае. А Шанхай был полностью заблокирован. И это серьезное дело, верно? Как мы можем держать наши магазины открытыми без упаковочной бумаги, оберточной бумаги?

Что ж, наша команда, которая является блестящей командой, когда мы сталкиваемся с такими проблемами, мы придумали еще более блестящее решение. Вот тогда мы начинаем строить логистическую площадку в ближайшем порту в течение недели, и начинаем отгружать этот упаковочный материал морским фрахтом.

Одно направление шло на север, в Тяньцзинь, а затем распространялось от Тяньцзиня, чтобы охватить всю северную часть Китая. Один спустился в Гуанчжоу, он охватывает южную часть Китая. Ну и что там со средней частью Китая случилось? Ну и железная дорога. Железная дорога может останавливаться везде без проблем блокировки. Так что часть этих упаковочных материалов попала в поезд и отправилась в Чэнду и Ухань, куда угодно. И мы в порядке.

Теперь вы можете себе представить, в прошлом, когда мы открывали логистический центр, мы смотрели на грузовики, теперь мы смотрим на грузовики, железнодорожные и морские перевозки, все. Я люблю это. Я думаю, что именно так мы будем вести наш бизнес в последние несколько лет и в будущем. Это весело. Спасибо.

Итан Ван

Большой. Очень полезно.

Оператор

Спасибо. Ваш следующий вопрос исходит от Ред Сью [тел.] из CMBI. Пожалуйста продолжай.

Неизвестный аналитик

Привет. Привет. Ты слышишь меня?

Джои Что

Да.

Неизвестный аналитик

Привет. Здравствуйте, Джоуи и Энди. Большое спасибо за обмен подробностями и отказоустойчивость в прошлом году. Итак, вопрос, который я хотел бы задать, касается вашего нового целевого магазина. И мне просто интересно, не думаете ли вы, ребята, что ваша новая цель слишком консервативна, потому что, очевидно, вы, ребята, действительно хорошо справились в прошлом году, открыв более 1100 магазинов в прошлом году с COVID. И без COVID, как вы думаете, цифры могли бы быть немного выше в этом году?

А также, поскольку ваши капитальные затраты в прошлом году намного ниже ваших предыдущих ожиданий, а затем, возможно, капитальные затраты на магазин, сейчас они намного ниже. А также уровень арендной платы по-прежнему ниже доковидного уровня. И почему мы должны извлечь из этого больше пользы? А также, не могли бы вы разбить количество открытий магазинов для более мелких брендов, таких как Lavazza и Taco Bell. Да. Спасибо.

Энди Юнг

Привет, Роб. Спасибо за ваши вопросы о нашей новой цели открытия магазина. Поэтому я просто хочу немного повторить наши предыдущие комментарии, а именно: за прошлый год мы открыли более 1800 магазинов. Более 1100 магазинов – это новый чистый магазин, который был увеличен.

Как упомянул Джоуи, очевидно, что мы очень дисциплинированы, и наш новый магазин работает очень хорошо. Поэтому мы открывали новые магазины достаточно агрессивно, даже в период пандемии. Мы также активно оптимизируем и улучшаем наш портфель брендов, а также нашу сеть магазинов. Итак, вот почему вы видите, что чистое число за прошлый год составляет 1100 с лишним.

Теперь в этом году – и, как мы упоминали ранее, очевидно, что цель, которую мы поставили, составляет от 1100 до 1300 новых магазинов в этом году. Но подчеркну, что для нашей компании качество роста важнее, чем количество роста. И когда… обычно мы не даем количественную оценку, например, большую зарплату или количество нашим сотрудникам и не говорим: «Эй, в этом году вы собираетесь открыть x тысяч магазинов». Это не так, как мы это делаем. Мы делаем это очень дисциплинированно, верно? То, на что мы смотрим, похоже на разумный ассортимент нового магазина. И затем — но в конечном счете, сколько магазинов будет открыто, действительно зависит от рыночных условий, да, экономики единицы.

Как я уже упоминал, когда экономика магазинов работает очень хорошо, рынок находится на подъеме, будьте уверены, наш менеджер по рынку, они будут продвигать открытие магазинов и предлагать больше магазинов для открытия. И экономическая единица хороша, больше магазина будет одобрено. И так будет ускорение материи, которая строит наш процесс. Но наш процесс основан не на чьей-либо или конкретной точке зрения, он действительно основан на последовательном, дисциплинированном подходе, отражающем как рыночные условия, так и экономику бизнеса.

Таким образом, мы уверены, что если дела идут очень, очень хорошо, я уверен, как мы уверены, что наш менеджер магазина и они примут правильное решение, и мы увидим очень здоровое, очень сильное расширение нашей сети.

Как мы упоминали ранее, и в этом году мы сосредоточены на стимулировании роста продаж. Это действительно важно, потому что продажи не только в верхней строке, но и в марже. Самым большим драйвером маржи являются продажи.

А потом, когда мы говорим о других факторах стоимости. Итак, причина будет в том, на чем мы сосредоточимся, и я уверен, что если мы… вы посмотрите на цифры за последние несколько лет, я думаю, что мы должны превзойти рынок в целом с точки зрения ресторанной индустрии, и мы уверены, что мы сможем сделать это в долгосрочной перспективе.

Джои Что

У меня есть одно замечание. Аналитически или с точки зрения аналитика, капитальные затраты, арендная плата, продажи — все это важные факторы для открытия магазинов. Но в оперативном отношении, о чем недостаточно упоминается, на самом деле наиболее важным фактором является то, сколько у нас хороших менеджеров магазинов.

А хорошим менеджерам магазинов нужно время на обучение, два-три года. И что касается нас, мы не извиняемся за их внимание, потому что даже в нашей культуре мы делаем акцент на нашем GM номер один. Менеджеры наших магазинов — самые важные люди в нашей организации.

Итак, чтобы обеспечить качественный рост, как упомянул Энди, нам нужно поставить все эти вещи под контроль: капитальные затраты, арендную плату, эксплуатацию, продажи. Но самая важная задача для меня и моей управленческой команды заключается в том, чтобы убедиться, что у нас есть хорошие менеджеры магазина, которые будут управлять магазином. Спасибо.

Энди Юнг

Что касается брендов, я думаю, что, очевидно, KFC остается крупнейшим брендом для небольших открытий, и вы видели, как Pizza Hut ускорила открытие, как упомянул Джоуи, рекордное количество, вероятно, за последние годы с количеством лет, даже до пандемии.

И затем вы — мы продолжаем наблюдать очень активное расширение Lavazza, сразу после этого более 80, 85 магазинов уже очень быстро растут. И вы думаете об этом по сравнению с прошлым годом как о многократном увеличении магазина. И затем Тако Белл также увеличивает — выражение.

Что касается нового китайского бизнеса, мы будем тесно сотрудничать с нашими франчайзи. Мы хотели бы, чтобы к 2023 году сеть для китайского бизнеса увеличилась, включая наш корабль и модуль. Спасибо.

Джои Что

Спасибо.

Неизвестный аналитик

Спасибо.

Оператор

Спасибо. На данный момент больше вопросов нет. Теперь я передам слово Мишель для заключительных слов.

Мишель Шен

Спасибо, Сари. Спасибо всем за то, что присоединились к сегодняшней телеконференции. Мы с нетерпением ждем возможности поговорить с вами на следующем телефонном разговоре о доходах. Если у вас есть дополнительные вопросы, свяжитесь с нами по контактной информации в нашем отчете о доходах, и всем хорошего дня. Спасибо.

Энди Юнг

Всем спасибо.

Джои Что

Спасибо.

Оператор

Спасибо. На этом мы завершаем нашу сегодняшнюю конференцию. Спасибо за участие. Теперь вы можете отключиться.

Подписывайтесь на наш Telegram-канал: https://t.me/chinastocksnet
Подписывайтесь на наш YouTube-канал: https://www.youtube.com/ChinaStocks

Автор: Информационный бюллетень Stock Ideas, Seeking Alpha